Экономика 25,26


25. Конкурентоспособность туристских организаций: понятие и методы оценки

Для достижения максимальной эффективности бизнеса туристская организация должна контролировать макроэкономические факторы конкурентной среды (демографические, экономические, технологические, политико-правовые и социально-культурные) и микрофакторы конкурентной среды (потребители, конкуренты, каналы распределения, поставщики). Эти факторы влияют на способность туристской организации получать прибыль на рынке, поэтому их необходимо отслеживать, чтобы своевременно обнаружить изменения этих факторов и главные тенденции в их развитии. В каждой из этих тенденций организация должна выявить скрытые благоприятные возможности и угрожающие факторы для своего бизнеса.

Главная цель изучения конкурентной среды — выявить новые

конкурентные возможности. Благоприятную возможность можно определить как зону рыночной потребности, в которой туристская организация может действовать с прибылью для себя. Благоприятные возможности можно классифицировать по степени их привлекательности и успеха, который они обещают. Для того чтобы преуспеть, потенциал туристской организации должен не только соответствовать требованиям целевого рынка, на котором она собирается функционировать, но и превосходить потенциал конкурентов. Максимальных успехов добьется организация, которая предлагает потребителю наиболее ценимые им услуги, способные выдержать испытание временем.

Угрожающий фактор можно определить как опасность, вызванную к жизни неблагоприятными тенденциями или развитием событий, которые в отсутствие защитных мероприятий приведут к падению сбыта и доходов. Такие факторы классифицируются по степе- ни их серьезности и возможности появления.

Изучив совокупность благоприятных и угрожающих факторов конкурентной среды туристского бизнеса, можно оценить степень ее привлекательности для организации. В зависимости от привлекательности конкурентной среды можно выделить четыре класса туристского бизнеса:



1) идеальный — много благоприятных возможностей и мало угрожающих факторов;

2) спекулятивный — много благоприятных возможностей и много угрожающих факторов;

3) солидный — мало благоприятных возможностей и мало угрожающих факторов;

4) неблагоприятный — туристская организация имеет мало благоприятных возможностей и много угрожающих факторов.

Оценив свои перспективы, туристская организация принимает решение о вхождении на рынок с конкретной конкурентной средой или отказывается от занятия данным видом бизнеса.

Однако благо- приятного стечения только внешних обстоятельств недостаточно. Туристская организация должна обладать внутренним потенциалом (силой), чтобы преуспеть в этих обстоятельствах. Необходимо знать уровень конкурентной силы своей организации, оценить ее плюсы и минусы, т.е. оценить уровень конкурентоспособности.

Конкурентоспособность туристской организации — это относи- тельная характеристика, которая выражает отличия развития дан- ной организации от развития организаций-конкурентов по степени удовлетворения потребностей туристов и по эффективности бизнеса. Конкурентоспособность организации характеризует возможности и динамику ее приспособления к условиям рыночной конкуренции.

При определении конкурентного положения туристской организации могут использоваться:

? структурный подход, основанный на изучении параметров интенсивности конкуренции (количество туристских организаций и распределение рыночных долей между ними и др.);

? функциональный подход, основанный на расчете показателей, характеризующих эффективность туристского бизнеса (система показателей рентабельности).

На практике чаще всего используются оба подхода для большей точности результатов оценки конкурентоспособности.

В любом случае оценка конкурентоспособности предполагает реализацию ряда мероприятий. Сначала выявляются существующие и потенциальные конкуренты туристской организации. Далее выбираются критерии конкурентоспособности (например, место рас- положения, уровень цен, доля рынка и др.), определяется рейтинг каждой организации по каждому критерию (по десятибалльной или стобалльной системе). Это позволяет сосредоточить внимание на тех позициях, в которых организация имеет преимущества или, на- оборот, не имеет их. После этого определяется общий уровень конкурентоспособности туристской организации и формируется стратегия повышения рыночного рейтинга данного предприятия.

Стратегия конкурентоспособности во многом определяется сферой приложения усилий туристской организации.

Наиболее важная область соперничества производителей туристских продуктов и услуг — рынки сбыта и потребления. Так, потеря 10%-ной доли рынка, как правило, влечет за собой снижение нор- мы прибыли на 5—б%. Недооценка конкурента в борьбе за потребителя приводила даже крупнейшие компании к значительным потерям и кризисам.

Кроме того, конкурентная борьба может развернуться в области производственных и трудовых ресурсов.

Особенно обострилась в последнее время конкуренция в области трудовых ресурсов на рынке туристских продуктов и услуг. Это связано со значительным рос- том потребности организаций в высококвалифицированном персонале, которую национальная система образования не может в пол- ной мере удовлетворить. Для решения этой проблемы туристские организации прибегают к различным способам — от создания собственных высших учебных заведений до переманивания работников из других компаний и даже других стран.

Глобализация экономики обострила конкурентную борьбу в области инноваций. Постоянное совершенствование стало неотъемлемым условием процветания туристских организаций. Изобретение или принципиально новый продукт (услуга) может вознести

организацию на вершину успеха, но аналогичное изобретение конкурента может перечеркнуть многолетние усилия предприятия.

Государственные реформы последних лет значительно уменьшили преимущества туристских монополистов. Рентабельность малых организаций существенно возросла за счет их гибкости и адаптации к динамично меняющемуся рынку. Малые и средние организации более восприимчивы к нововведениям, легче обеспечивают быстроту окупаемости затрат. В них выше цена успеха и потерь и поэтому сильнее хозяйственные мотивации. В результате значительного возрастания удельного веса малого бизнеса на рынке туристских продуктов и услуг соперничество между монополиями ныне соседствует с борьбой средних и мелких организаций.

Кроме того, конкуренция в туризме приобретает все более международный характер. Активно внедряются современные формы и методы конкурентной борьбы (например, информационные технологии). Конкуренция, направленная на удержание рыночных позиций и получение сверхприбыли, все больше вытесняется соперничеством, основанным на инновациях и умелой адаптации к меняющейся экономической среде. Высокое качество и быстрое обновление ассортимента продуктов и услуг становятся в условиях со- временной экономики важнейшими факторами конкурентоспособности туристских организаций независимо от форм собственности.



Все сказанное придает конкуренции в туризме особую остроту и заставляет организации оценивать не только свои реальные возможности, но и возможные риски.

26. Риски туристских органиазций: понятие, виды и методы профилактики

Конкуренция неизбежно приводит к риску.

Риск — это угроза того, что туристская организация понесет потери в виде дополнительных расходов или получит доходы ниже тех, на которые она рассчитывала.

В современных условиях туристские организации сознательно идут на риск, учитывают этот фактор как постоянный в своей деятельности. Государство не несет ответственности за результаты их хозяйственной деятельности, поэтому задача участников туристского рынка — предугадать и тщательно оценить все типы рисков, источники и моменты их возникновения.

Диапазон рисков достаточно широк — от угрозы того, что организация понесет потери в виде дополнительных расходов, получит доходы ниже тех, на которые рассчитывала, до несостоятельности предприятия и осуществления процедуры банкротства.

Туристская организация работает в социальной и природной среде и решает задачи не детерминированного, а неопределенного характера. Она ставит и решает задачи с выбором i-й альтернативы, обеспечивающей лучший результат с заданной вероятностью, и может получить как лучший вариант решения с вероятностью Рi, так и

худший вариант с вероятностью 1 — Рi.

Неопределенность предопределяет необходимость комплексного

подхода к категории «риск», который обеспечивается всесторонним исследованием данного понятия. Рассмотрим классификацию рис- ков по наиболее существенным критериям в условиях неопределенности рыночной ситуации.



В зависимости от сферы производственных отношений различают производственный, коммерческий и финансовый риски.

Производственный риск связан с осуществлением любого вида производственной деятельности туристской организации: производство турпродукта, предоставление гостиничных услуг и др. Среди главных причин возникновения такого риска — возможное снижение предполагаемых объемов производства, рост материальных и других затрат, выплата повышенных налогов.

Коммерческий риск — опасность денежных потерь, возникающих в процессе реализации туристских услуг. Причины кроются в снижении объема реализации вследствие изменения конъюнктуры, повышении издержек обращения.

Финансовый риск возникает в сфере отношений туристской организации с банками и другими финансовыми институтами. Данный риск измеряется чаще всего отношением заемных средств к собственным средствам туристской организации: чем выше это от- ношение, чем в большей степени организация зависит от кредиторов, тем больше финансовый риск, так как прекращение кредитования или ужесточение условий кредита может повлечь остановку производства.

В зависимости от уровня потерь различают риск:

? допустимый — угроза полной потери прибыли от какого- либо проекта или деятельности туристской организации в целом;

? критический — угроза полной потери прибыли и недополучения части предполагаемой выручки, которая возмещает затраты;

? катастрофический — угроза банкротства туристской организации, потеря инвестиций и имущества.

В зависимости от необходимости страхования риск подразделяется на три вида: риск, который туристская организация обязана

страховать (страхование жизни туристов); риск, который целесообразно страховать (например, риск пожара и других стихийных бедствий); риск, не требующий страхования (коммерческий, экономические колебания спроса).

Вероятность получения непредвиденных результатов возможна во всех отраслях туризма из-за высокой степени неопределенности экономической ситуации. Поэтому туристским организациям край- не необходим систематический тщательный анализ внутренних и внешних факторов, порождающих конкретный вид риска. Такой анализ позволит осуществить оценку и установить допустимый уровень риска, а также разработать и внедрить в практику комплекс профилактических и прогнозных мероприятий по предотвращению негативных факторов реального и потенциального рисков.

Наиболее распространенными способами профилактики риска в

туризме являются:

? диверсификация — распределение инвестируемых средств между различными, не связанными между собой объектами вложения в целях снижения риска возможных потерь капитала или доходов от него (например, чтобы снизить риск, туристская организация предоставляет не только основные услуги, но и дополнительные);

? изучение конъюнктуры рынка и лимитирование (установление предельных сумм расходов);

? грамотное юридическое обеспечение бизнеса и внедрение рациональных форм расчетов с клиентами и поставщиками услуг;

? создание резервных фондов и ограничение ответственности;

? страхование рисков.

Названные мероприятия наиболее целесообразно проводить комплексно, так как именно в этом случае достигается максимальное снижение степени риска.




Предыдущий:

Следующий: