бизнес диада

Личность руководителя – определяющий фактор в мотивационной системе сотрудников

Специализация деятельности нашей компании – консалтинг в сфере мотивационных систем персонала производственных предприятий, что требует изучения целей и потребностей всего коллектива: от руководителя до простых рабочих.

Бизнес — это сложная система, т.е. совокупность элементов и функций, взаимосвязанных и взаимозависимых между собой для реализации экономической цели.

Лидер создает предприятие и для этого ему нужны люди, которые станут его «социальным телом».  Каждый сотрудник необходим для выполнения определенной функции, как клетки в организме. Организм здоров, когда все работает: каждая клетка выполняют свои задачи и функции. «Социальное тело» необходимо поддерживать в порядке. Одним из инструментов, обеспечивающих этот порядок, является четкая система мотивации сотрудников.

Существует множество теорий, объясняющих мотивацию человека, в том числе и на предприятии. За вторую половину двадцатого века разработаны различные подходы.

            От концепции научного управления Тейлора, теории Маслоу и до теории справедливости С. Адамса, теории «Х» и «Y» Д. МакГрегора. В них показано, что истинные причины, заставляющие человека работать с максимальными усилиями, чрезвычайно сложны и разнообразны.

 

Средства воздействия на  мотивацию персонала

Средства  воздействия

Основное содержание средств воздействия на мотивацию

 

Организация работ

 

  Разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы

  Значимость и ответственность работы

  Предоставление самостоятельности работнику

  Своевременная информация о соответствии выполняемой работы установленным требованиям

Материальное стимулирование

  Конкурентоспособность предлагаемой зарплаты

  Соотношение постоянной и переменной части заработной платы

Связь оплаты и рабочих результатов

Моральное стимулирование

Широкий набор нематериальных стимулов, используемых как непосредственным руководителем, так и администрацией предприятия (устная благодарность, грамота, доска почета и др.)

Постановка целей

Постановка перед работником четких целей и задач, которые должны быть решены за определенное время. Ключевые требования, обеспечивающие мотивирующий эффект целей соответствуют характеристикам SMART

Оценка и контроль

Различные формы контроля за работой исполнителя, осуществляемые непосредственным руководителем, и оценка его рабочих результатов и рабочего поведения.

Информирование

Своевременность и полнота удовлетворения потребности работников в значимой для них информации.

Практика управления

Качество управления, доминирующий в организации стиль управления и соответствие стиля управления важнейшим ситуационным переменным.

Меры дисциплинарного воздействия

   Правильный  выбор места (публично или в кабинете руководителя)

   Своевременность дисциплинарного воздействия

   Соразмерность строгости наказания тяжести проступка

   Разъяснение причин

  Неличностный характер наказания

Обращение к наиболее значимым для работника ценностям

•   Самоуважение

•   Финансовое благополучие

•    Ответственность перед командой (коллективом)

•    Интересы компании (предприятия, организации)

•    Карьерные перспективы

•        Интересы семьи и др.

Что заставляет работников предпочитать одно предприятие другому? Почему они реагируют по-разному на одни и те же стимулы? Почему в одном случае трудятся с воодушевлением,  а в другом – тратят  время на разговоры и перекуры? Эти вопросы часто задают руководители, и их можно свести к трём основным: что и почему мотивирует людей и как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах своего труда.

Высокая мотивация персонала – важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей.

Как известно, система мотивации персонала, в том числе оплаты труда – это технический инструмент управления в руках руководителя, который должен обеспечить высокий уровень производительности труда, трудовой и исполнительской дисциплины.

Разработать такую систему с учетом специфики производства достаточно просто,  эта работа выполняется очень технично, и здесь как раз помогают все известные методики.

Но есть одна переменная в бизнесе, которая остается неизвестной – это человек. Почему? Ведь все хотят больше зарабатывать, жить лучше. Все хотят этого, но в реальности мы сталкиваемся с явлениями психосоматики в бизнесе, с экономическими потерями, с не достижением цели, для которой создавалось предприятие. Следовательно, внутри этой системы что-то не так. Поэтому очень важно учитывать особенности сотрудников предприятия, чтобы предлагаемая система мотивации работала.

Что такое мотивация? Мотивация (или мотив) означает, как и куда идет самодвижение. «Почему» действия. Причина или основание, активизирующее результат. Это побуждение отражает наличие в человеческой психике некой готовности, направляющей к определенной цели.

Поэтому, если человек при организации своего поведения в рамках предприятия, не достигает целей предприятия, идет в разрез с ними, следовательно, в нем, в его психике есть мотивы, преследующие другие цели. Человек может знать об этих мотивах и скрывать их, а может и не знать, объясняя для себя свое поведение определенным образом.

Нас всегда волновал этот вопрос, в каждом новом проекте. Все просто, все можно разработать наиболее оптимально. Но специфика любого предприятия определяется тем, как выстраиваются отношения руководитель – подчиненный. И ключевой фигурой в этих отношениях является руководитель – лидер. Особенности личности лидера определяют, какие сотрудники преобладают на предприятии, и какие аспекты мотивации являются более актуальными. Руководитель со своими приоритетами, амбициями, привычками, волей, рациональностью становится констеллирующим моментом для всех людей и событий, происходящих на предприятии.

Зачастую встречается нежелание линейного руководителя привносить объективный критерий в отношения руководитель – подчиненный, желание сохранить личностный фактор, установившиеся отношения. Это наблюдается от уровня топ-менеджмента до бригад. Например, такой способ оплаты, как бригадный подряд с распределением КТУ. Здесь также отказываются от введения объективных критериев распределения КТУ: начальнику на месте видней. На одних предприятиях это работает, на других нет. И зависит это только от личности мастера. Если мастер сильный, то этот инструмент будет работать, если слабый, то он будет делить всем поровну, и лучшие из такого коллектива уйдут.

Необходимо понять тип диадических отношений между руководителем и сотрудником.

Что такое диада? Это движение вдвоем, при котором движение одного не может осуществляться без совпадения с движением другого. Более сильный индивид структурирует более слабого, который перенимает стиль жизни более сильного. Все мы рождаемся в диаде. Любого человека формируют окружающие его взрослые, и он усваивает ту модель поведения, которая помогает ему выжить и получить внимание со стороны предпочитаемого взрослого. Этот тип отношений остается приоритетным во всех будущих диадических отношениях (работы, дружбы и т.д.)

Концепция диады – фундаментальна в управлении сотрудниками. Диада, которая устанавливается в работе – это отношения между руководителем и исполнителем. В этом случае может быть два варианта: либо руководитель управляет этими отношениями, либо управляют им. В последнем случае возможны манипуляция, шантаж со стороны сотрудников.

Эти отношения, чтобы быть функциональными для предприятия должны быть сфокусированы на экономической цели. И лидер должен постоянно перепроверять себя на предмет сохранения цели этих отношений. Именно это дает эффективную мотивацию персонала. Всякий раз, когда человек создает интересующую его диаду, он эмоционально в нее вовлекается и тем самым осуществляет перенос психоэмоциональности, а значит, возникает внутренний вектор этих отношений. На вопрос, что мешает мотивировать сотрудников, 36% руководителей отвечают, что ошибки в межличностных отношениях (статистические данные по России).

Диаду невозможно устранить, однако следует лишить ее циклической повторяемости, чтобы обрести в ней элемент новизны, развития, творческих решений. Руководитель должен стать стимулом для развития сотрудников.

Используем для примера двенадцатифакторный анализ мотивации.

В основе мотивационного профиля лежат исследования, которые проводились в группах менеджеров всех уровней в различных отраслях промышленности, коммерции и в сфере государственного управления в двадцати странах мира (Австралия, Бельгия, Болгария, Великобритания, Германия, Индия, Латвия, Норвегия, Россия, Украина, Эстония и др.) в период с 1987 по 1998 гг.

В рамках исследования были рассмотрены факторы, которые были выделены как мотиваторы в различных исследованиях.

В конечном итоге получилось 12 факторов мотивации. Из двенадцати факторов наиболее часто в мидлменеджменте на предприятиях различных стран и отраслей фигурируют следующие:

 

Фактор

 

частота

Фактор 1. Высокий заработок и материальное поощрение.

Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок.

 

27

Фактор 2. Физические условия труда.

Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке.

 

17

Фактор 3. Структурирование.

Потребность в чётком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределённости и установлении правил и директив выполнения работы.

 

26

Фактор 4. Социальные контакты.

Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, лёгкая степень доверительности. Быть в курсе всех проблем предприятия, других сотрудников.

 

27

Фактор 5. Взаимоотношения.

Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения. Иметь возможность посвящать окружающих в свои проблемы, делиться с окружающими своими личными проблемами. Быть понятым окружающими, особенно руководителем.

 

18

Фактор 6. Признание.

Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том чтобы окружающие ценили его заслуги, достижения и успехи.

 

37

Фактор  7. Стремление к достижениям.

 Потребность ставить для себя дерзновенные сложные цели и достигать их; это показатель потребности следовать поставленным целям и быть самомотивированным.

 

35

Фактор 8. Власть и влиятельность.

 Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности.

 

31

Фактор 9. Разнообразие и перемены.

 Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции; стремление избегать рутины (скуки).

 

34

Фактор 10. Креативность.

Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей.

 

32

Фактор 11. Самосовершенствование.

Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности. Показатель желания самостоятельности, независимости и самосовершенствования.

 

35

Фактор 12. Интересная и полезная работа.

Потребность в ощущении востребованности, в интересной общественно полезной работе.

 

41

 

Мировая статистика говорит о том, что превалируют два фактора: интересная, полезная работа и признание. Так как наша специализация – это производственные предприятия, согласно нашим данным на производственных предприятиях Уральского региона превалируют следующие факторы: признание, социальные контакты и взаимоотношения.

Если их проанализировать, то становятся понятны мотивационные механизмы, которые определяют отношение сотрудника к предприятию, к работе.

В первую очередь необходимо отметить, что экономический фактор не признается как самый важный.

Выбор фактора Признание, как основополагающего, объясняют тем, что, даже если работа неинтересна и нудная ее выполняют охотно, если знают, что их за это оценят. Важность оценки за проделанную работу соответствует фактору первой диады, сложившейся в детстве: «посмотри, какой я молодец». То есть работник стремится не к результату, а к признанию себя, что является индикатором значительной неуверенности в себе. Те, кто стремятся компенсировать неуверенность, требуя постоянного внимания, представляют существенную проблему для руководителей. Как ни странно, такой тип сотрудников встречается, в том числе, среди топ-менеджеров.

Важность Социальных контактов сотрудники объясняют тем, что есть потребность быть в курсе всего, что происходит. Без этого сотрудник чувствует себя исключенным из отношений. С этим страхом связан некий способ адаптации к ситуации, как правило, нефункциональный (шантаж, манипуляции, конфликтные ситуации).

Фактор Взаимоотношений как желание привлечь внимание к своей личности, стать привилегированным исключением. Также этот фактор свидетельствует о необходимости для сотрудников долгосрочных отношений, уверенности в предприятии в будущем.

Все эти три фактора свидетельствуют о сохранении инфантилизма сотрудников, о неспособности позаботиться о своем будущем. В этом случае для работников требуется опека и помощь со стороны предприятия и руководителя. И личность руководителя в таких отделах характеризуется в первую очередь сохранением психологической зависимости, которую мы вывели как основной показатель для определения того, на чем делать акцент в разработке проекта.

Нас в ходе нашей работы всегда интересовала связь того, что превалирует в мотивации сотрудников команды и личности руководителя. Есть ли какие-то закономерности? Используя этот мотивационный профиль, мы получили следующие результаты.

 

 

Превалирующие аспекты мотивации сотрудников

Особенности личности лидера, руководителя

1. Признание

2. Социальные контакты

3. Взаимоотношения

o    Психологическая зависимость от какого-либо субъекта

o    Перекладывание ответственности на окружающих в критические моменты

o    Непоследовательность

o    Важность статуса, властолюбие

o    Мнительность

1. Интересная работа

2. Материальная

    заинтересованность

3. Самосовершенствование

o    Психологическая автономность

o    Независимость в принятии решений

o    Целеустремленность

o    Сильный волевой аспект

o    Высокая степень ответственности

o    Амбициозность

 

Наилучшая ситуация для развития предприятия создается тогда, когда сотрудник преследует свой жизненный эгоизм, когда в приоритете у него: развитие вместе с предприятием, интересная работа и хороший заработок, т.к. предприятие создается для экономической цели и предусматривает экономические отношения. Данная ситуация одновременно является показателем зрелости лидера, руководителя.

Для нас компетенции в области психологии позволяют добиваться высокого процента при внедрении новых стимулирующих систем в сфере материальной и нематериальной мотивации и добиваться повышения эффективности работы персонала на предприятии.

 

Казанцева Елена, Бизнес Актив

http://www.binotec.com/stati/arhiv/sekrety_effektivnoj_motivacii_ii_mezhdunarodnaya_konferenciya_evrazijskoe_biznesobrazovanie_psihol/

Предыдущий:

Следующий: